'De besturing van de JP'

Voor de JP gaat 2023 de boeken in als een bewogen jaar. Tenminste, als je naar de besturing van de organisatie kijkt. Ongeveer een half jaar na elkaar vertrekken beide, nog relatief nieuwe, bestuurders. Midden in de warme zomer van 2023 start interim-bestuurder Ronald Helder. Het stof daalt langzaam neer en er lijkt weer ruimte te ontstaan: ruimte om te reflecteren en om vanuit rust de allerbelangrijkste vraag te stellen: wat heeft de JP nu (en in de toekomst) nodig, ook op het gebied van de besturing? Aan het einde van het jaar start er een procedure voor een nieuwe bestuurder van de JP.

We spreken 5 mensen die nauw bij de besturing betrokken zijn. Wat betekent de bestuurswissel voor hen? Wat heeft de JP volgens hen nodig? En hoe kijken zij naar de toekomst? En… welke prangende vraag stellen zij aan de persoon na hen? We starten met Lida Oosterwijk!

Lida, hoe kijk je naar de afgelopen periode?
‘Je zou kunnen zeggen dat wij, regiocoördinatoren, er stonden in de periode dat dit voor de besturing van de JP nodig was. Misschien was het niet ideaal, maar we hebben het draaiende gehouden. Daar ben ik trots op. En dat wat we bij de JP belangrijk vinden, in stand is gebleven.

Wat is dat?
‘Dat we die platte organisatie zijn, in alle eenvoud. En dat we ons niet laten verleiden om het anders te doen. Natuurlijk moeten we een open blik houden en blijven verbeteren. Maar ik geloof zó in wat we doen, ook persoonlijk… Zo weinig mogelijk werken met richtlijnen en protocollen, mensen aanzetten om zélf na te denken… Jongens, daar sta ik voor. Mijn hele leven al.’

Wat hebben de locaties de afgelopen tijd gemerkt van de wisselingen in de besturing?
‘Niet zoveel, vermoed ik. We waren gewend om een bestuurder te zien, ook op de locaties. En de dag voor nieuwe medewerkers, die begeleidde de bestuurder ook altijd. Daarvan hoop ik écht dat een nieuwe bestuurder dat weer oppakt. Ik vind het mooi dat nieuwe medewerkers ook de bestuurder ontmoeten en spreken.’

Hoe is het nu?
‘De komst van interim-bestuurder Ronald Helder bracht rust. En ook het onderzoek van Jan Ravensbergen gaf inzicht. Daarin zag je dat ook wíj, regiocoördinatoren, een bestuurder nodig hebben. Ook al kunnen we nog zoveel. We waren bijna een zelfsturend team geworden, terwijl we daar juist niet in geloven bij de JP. Want kijk je naar onze visie, dan heeft elke locatie een eigen coördinator, en die heeft ook weer een coördinator. Daarmee voorkom je dat iedereen ergens een plasje over moet doen. En dat brengt rust en duidelijkheid. Het is heel fijn om nu te kunnen zeggen: wij kunnen er weer volop zijn voor ‘onze’ locatiecoördinatoren.

Hoe kijk je naar de toekomst?
‘We kunnen weer bouwen. Want de ondersteuning aan cliënten ging al die tijd gewoon door. Dat komt omdat we allemaal steeds weer konden terugvallen op de vraag: wat heeft iemand nodig? En vervolgens het maatwerk daarin. Maar de inspiratie en verbinding, daar was minder ruimte voor. Daar kunnen we nu weer met elkaar aan bouwen. Voor collega’s, maar ook zeker voor ouders en verwanten. Dat komt al langzaam op gang. Zo was er kort geleden een inspiratie-avond over levend verlies. Dat is voor vrijwel elke ouder een belangrijk onderwerp. Kunnen we daarin meer inspireren en verbinden, dan kunnen we écht een verschil maken.’

‘De vraag die ik graag aan Cynthia op den Brouw (voorzitter raad van toezicht) wil stellen is: Wat is voor jou in jouw toezichthoudende rol belangrijk in de samenwerking met het bestuur?’

Cynthia, de vraag die Lida jou stelt is: Wat vind jij in jouw toezichthoudende rol belangrijk in de samenwerking met het bestuur? ‘Kwetsbaarheid. Ik weet haast zeker dat kwetsbaarheid en toezichthouden nooit als woordcombinatie wordt gekozen. Maar ik doe ik dat wél, omdat ik kwetsbaarheid heel belangrijk vind. Met kwetsbaarheid bedoel ik aanspreekbaar zijn op je functioneren, willen leren en kunnen reflecteren. Dat ik dus, als ik een bestuurder vragen stel, me óók afvraag of ik dat wel op de juiste manier doe. Of als er iets níet goed gaat, ik open durf te kijken of we daarop als toezichthouders invloed hebben.’

Waarom is dat nodig?
‘Omdat toezichthouden in een organisatie met zóveel eigenheid enerzijds heel mooi is, maar ook veel vraagt. Er zijn -gelukkig- weinig protocollen en data om op te sturen, wij doen dat op waarden. Om dat als rvt en bestuurder samen zo goed mogelijk te doen, is die wederzijdse kwetsbaarheid en  aanspreekbaarheid nodig. Laatst zei iemand: “Jij doet al aan ‘Toezichthouden 2.0’.” Maar wij zijn niet bezig met vormen of namen, we gaan steeds terug naar de basis: wat heeft onze organisatie nodig? En hoe houden we zó toezicht dat de organisatie zijn eigenheid en besliskracht behoudt? Dan denk ik: dat is niet 2.0… maar dat is gewoon hoe we dat hier doen.

Werkt de JP daarin anders dan andere organisaties?
‘Ik denk het wel. Aanspreekbaarheid is tussen bestuurders en toezichthouders niet altijd een makkelijk onderwerp. Blijkbaar is er in die verhouding vaak een ongelijkwaardigheid zichtbaar. Wij ervaren dat anders. Want onze opdracht is misschien niet gelijk, we zijn wél gelijkwaardig. Om te laten zien hoe we samenwerken, nemen Ronald en ik binnenkort deel aan een bijeenkomst van de Vereniging Gehandicaptenzorg Nederland (VGN) en de Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in Zorg en Welzijn (NVTZ). Daarin willen we die boodschap van kwetsbaarheid en gelijkwaardigheid aandacht geven in de dialoog met andere toezichthouders en bestuurders. Die gelijkwaardigheid geldt trouwens voor iedereen in de organisatie. Net als besturing. Dat is ook van ons allemaal.

Daarom stel ik deze vraag aan regiocoördinator Stephanie Pease:
Wat is er nodig om zeggenschap van cliënten en medewerkers maximaal de ruimte te blijven geven? Wat als je minder talig bent? Of als het vaak dezelfde mensen zijn?’

Stephanie, de vraag die Cynthia jou stelt is: Wat is er nodig om zeggenschap van cliënten en medewerkers maximaal de ruimte te blijven geven? Wat als je minder talig bent? Of als het vaak dezelfde mensen zijn?

‘Een mooie vraag! Zeggenschap is erg belangrijk bij de JP, voor medewerkers en cliënten. Als cliënten minder talig zijn, dan is daar een rol weggelegd voor onze medewerkers. Zij kunnen helpen door bijvoorbeeld signalen in het gedrag te vertalen. Of het met de ouders te bespreken, zij kennen hun kind het beste. Bij medewerkers is het nodig dat we actief om meningen blijven vragen, op allerlei manieren. Júist de mensen die we minder vaak horen. Die zeggenschap is trouwens niet vrijblijvend voor collega’s, we verwachten dat ook van hen. Dat vraagt in onze samenwerking om daar scherp op te zijn.’

Wat is nodig voor zeggenschap?
‘Dat we investeren in onze cultuur. Dát is de basis, daarin heeft zeggenschap zo’n belangrijke plek. Ik merk wel dat dit aandacht nodig blijft hebben. Zo waren er in het verleden bijvoorbeeld bij sollicitaties áltijd cliënten en verwanten betrokken. Iedereen vond dat normaal. Dat is niet weg, maar ik hoor nu wél vaker: “Als het kán, dan doen we het.” We moeten weer terug naar die vanzelfsprekendheid. Dat staat héél hoog op onze agenda.

Waardoor komt dat?
‘Deels door de pandemie, toen we elkaar niet kónden opzoeken. Maar ook tijdens de bestuurswisselingen had zeggenschap minder prioriteit. Logisch, maar onze cultuur heeft wél onderhoud nodig. Zo is zeggenschap voor collega’s die langer bij de JP werken bijvoorbeeld vanzelfsprekend, maar moeten ook nieuwe collega’s dit goed meekrijgen. Daarvoor hebben we nu weer mooie structuren neergezet. Op dit moment voeren we op elke locatie gesprekken om die focus weer aan te brengen.’

Wat betekent de bestuurswisseling voor jouw rol?
‘Sinds Ronald interim-bestuurder is, merk ik een verschil in energie: we pakken projecten op en ik merk dat we weer worden gevoed, geïnspireerd en gefaciliteerd. En wij, regiocoördinatoren, kunnen dat weer naar de locaties brengen. We richten ons weer meer op de inhoud. Die energie is ook te voelen op de locaties.’

Hoe zie jij de besturing voor je in de toekomst?
‘Ik vond het prachtig om te zien dat de dagelijkse ondersteuning in die overgangsperiode doorging. Volgens mij is de rol van een bestuurder bij de JP dus meer op de achtergrond. En ik vind dat een mooie positie. Dat iedereen zeggenschap heeft, vraagt ook iets van een bestuurder. Namelijk de balans vinden tussen het aansluiten op de praktijk en het gebruikmaken van de kwaliteiten van medewerkers, versus ver vooruit kunnen kijken. We functioneren goed, omdat onze waarden zijn ingebed in onze cultuur. Een bestuurder moet dat belichamen, steeds blijven laden en zich écht willen verbinden aan de JP. De mens en de professional moeten samenvallen. De cultuur moet dus ons speerpunt zijn voor de komende tijd. En hoe we ons daarmee verhouden tot de toekomst.’

‘De vraag die ik aan Ronald Helder, onze interim-bestuurder, wil stellen is: Hoe behouden we onze identiteit, terwijl we ook toekomstbestendig mee moeten bewegen met onder meer het veranderende zorglandschap, de krappe arbeidsmarkt en de technologische ontwikkelingen?’

Ronald, de vraag die Stephanie jou stelt is: Hoe behouden we onze identiteit, terwijl we ook toekomstbestendig mee moeten bewegen
met grote ontwikkelingen in de samenleving?

‘De samenleving zit ín de JP. En daarmee ís de JP onderdeel van die samenleving. De JP onderscheidt zich door te werken vanuit sterke kernwaarden. Het is nodig om die kernwaarden steeds te blijven laden, maar ze óók te verbinden aan dat wat de samenleving vraagt. Dat vraagt om een voortdurende balans tussen binnenlaten wat goed voor de JP is en de rest buitenlaten.’

Hoe dan?
‘Met een goede balans tussen ‘meer van hetzelfde’ én ‘meer van het nieuwe’. De JP doet bewust veel níet. Denk aan formele systemen, strategieën of allerlei zorgspecialisaties. Wat is er dan wél? Een sterke cultuur, een enorme bron aan creativiteit en de ondersteuningsvisie van ‘zo gewoon mogelijk’. Die vrijgevochten positie werkt ongelooflijk goed. Daarom zeg ik: blijf bij die basisprincipes en blijf de JP tegelijkertijd steeds opnieuw uitvinden. Ontwikkel wat werkt en onderbouw dat met (wetenschappelijk) onderzoek. In mijn ogen heb je dan een héle vitale organisatie. Dan ontstaat er energie. En die energie zoekt zijn weg naar nieuwe vragen.’

Wat is voor jou belangrijk in de besturing?
‘Dienstbaarheid. Voor mij is dat een belangrijk begrip. Dat je goed luistert en kijkt naar wat bij de JP past. Wat heb ik te bieden en kan ik dat verbinden aan deze organisatie, zónder een te grote stempel te zetten? Als bestuurder moet je geen groot ego hebben, maar wel een grote capaciteit. Zo is het nodig om ook bij grote thema’s, met de handen op mijn de rug, vragen te stellen. “Vertel eens: waar zit je mee en wat ga je eraan doen?” Dan moet ik niet met afsprakenlijstjes of resultaatafspraken komen, maar erop vertrouwen dat mensen verantwoordelijkheid nemen. Dat comfort voel ik ook, omdat wat je afspreekt écht van waarde is. Daarom is het belangrijk dat een bestuurder in het persoonlijke contact in verbinding is en niet verzakelijkt, systematiseert of formaliseert. Dat werkt hier net even anders. Het gesprek, de betrokkenheid en het persoonlijk leiderschap… die leefwereld is hier krachtiger dan ik eerder heb gezien.’

Wat vraagt die cultuur in jouw samenwerking met de raad van toezicht?
‘Zeker als er niet veel managementinformatie beschikbaar is, moet je blijven vertellen waar je mee bezig bent. Dat doe ik compact, zodat de leden van de raad van toezicht vragen kunnen stellen. Daarmee ontstaat er ruimte voor een gesprek dat ertoe doet. Die open wisselwerking en dat ik me mag én vooral wil verantwoorden, vind ik heel belangrijk.’ Waar kan de JP nog winnen? ‘Ik denk dat de JP meer taal kan geven aan de professionele systematiek van waaruit de organisatie werkt. Want óók de JP heeft een systematiek, al is die vanuit kernwaarden en gedrag minder klassiek. De taal en inhoud moeten passen in het gedachtengoed van de JP, zonder te verzanden in dikke nota’s of beleidstukken. Daarmee kom ik terug op de vraag van Stephanie. Door meer woorden te geven aan die afspraken kan ook een rvt gerichter toezichthouden op langetermijnontwikkelingen en grote thema’s, zoals de arbeidsmarkt. Een voetbalveld geeft ruimte aan voetballers om een fantastische prestatie neer te zetten. Maar zonder voetbalveld kun je 5 kilometer naar links en naar rechts. Dan ontstaat er geen spel. Woorden geven aan die afspraken, brengt nog meer verantwoordelijkheid, vitaliteit en dynamiek. Omdat ze niet knellen, maar juist ruimte geven. ’‘Daarop voortbordurend, stel ik graag toezichthouder Marcel Melenhorst de volgende vraag: Hoe houd je toezicht op de systeemlogica van de JP? Natuurlijk voer je volop gesprekken, maar hoe verhoud je je tot de processen?’

Daarop voortbordurend, stel ik graag toezichthouder Marcel Melenhorst de volgende vraag: Hoe houd je toezicht op de systeemlogica van de JP? Natuurlijk voer je volop gesprekken, maar hoe verhoud je je tot de
processen?’

Marcel, Ronald vraagt jou: Hoe houd je toezicht op de
systeemlogica van de JP? Natuurlijk voer je volop gesprekken,
maar hoe verhoud je je tot de processen?

‘Ik ben opgegroeid in de accountancy. Als ergens íets systemisch is ingericht, dan is het wel in die sector. Terwijl ik door de jaren heen heb ervaren dat het dáár niet in zit. Veel raden van toezicht lijken te werken met een schijnveiligheid door te sturen op checklists, terwijl die niet altijd het juiste beeld geven.

Met het produceren van veel papier en door alleen te vertrouwen op procedures of checklists, creëer je alleen de illúsie dat je toezicht goed uitvoert. Voor mij zit het ware toezicht in de ontmoeting. Daarom zijn werkbezoeken, zoals Ronald benoemt, voor mij van essentieel belang. En om antwoord te geven op de vraag: daarbij is het wél nodig om duidelijkheid te creëren. Heldere afspraken met elkaar maken is echt nodig, op de goede manier. Want ja, de JP is héél goed in staat om waardevolle gesprekken te voeren, maar wat volgt er achter de ‘puntkomma’? Dus wat gaan we nu doen? Daarin moeten we helder blijven. Zowel binnen de JP als naar buiten toe.’ Wat heeft jullie samenwerking nodig, denk je? ‘Openheid en transparantie. Dat we zonder oordeel, gereserveerdheid of vooringenomenheid kunnen praten over thema’s, vanuit alle deskundigheid aan tafel. Zodat een bestuurder als het ware de rug kan schuren aan een raad van toezicht. Want een bestuurder steekt wel het hoofd boven het maaiveld uit. Dan verwacht je ook een bepaalde rugdekking vanuit de rvt.’

Hoe bedoel je dat?
‘De JP kiest niet voor strak georganiseerde processen, systemen of protocollen. Dat vraagt om een bepaald lef, van iedereen in de organisatie. Zo simpel als het klinkt, is het namelijk niet. Die systemen geven in andere organisaties namelijk wel een vermeend houvast, waardoor je je eigen oordeel niet hoeft uit te spreken. Dat is best veilig. Maar dat is nou net wat de JP níet typeert. Hier gaat het om je gezonde verstand gebruiken, vanuit je deskundigheid. En vind je ergens iets van? Dan neem je deel aan het gesprek. Dat is daarbij écht essentieel, alleen dan werkt het. Dat je mag benoemen waar het schuurt, het ongemak opzoekt en dat ook kunt ‘verdragen’. Daar de tijd voor nemen, levert uiteindelijk de beste beslissingen op. En die werkwijze geldt voor ons allemaal: een bestuurder, een coördinator of
een begeleider, maar ook voor mij als toezichthouder.’

Wat vind je belangrijk in de toekomstige besturing?
‘Dat het accent blijft liggen op waarden en dat daar doorlopend op wordt gereflecteerd. Ook zie ik graag dat een bestuurder daarin richting geeft en duidelijk is in waar we voor staan. En niet benauwd is om daarbij het hoofd boven het maaiveld uit te steken en dus het ongemak niet uit de weg gaat. Dat een bestuurder daarin een voortrekkersrol pakt en de organisatie meeneemt. Want om het gedachtengoed vast te houden, is het soms nodig om tegen de gevestigde orde in te gaan. Dat vraagt soms om rebelsheid en lef. De lijn van voormalig bestuurder Ruud Klarenbeek roept om een vervolg. En daar was ook geen woord Spaans bij. We mogen een nieuwe stap zetten en van ons laten horen. Overtuigend en consistent.