Houd het klein
Is dit anders dan het simpelweg verkassen van bedrijfstaken naar de locaties? Marion: ‘Dat is een bekende vraag, maar dat is een hele andere manier van denken.’ Roland vult aan: ‘Het klopt dat locaties bij de JP meer zelf doen, maar daar kiezen we voor omdat het inhoudelijk meerwaarde heeft.’ De locaties houdt de JP dan ook bewust klein, vanuit het uitgangspunt ‘ken je cliënt en ken je medewerker’. Marion: ‘Alleen dán kun je voor de juiste ondersteuning zorgen. Op een kleine locatie blijf je in staat om cliënten en hun familie en sociaal netwerk goed te kennen. Wordt een locatie te groot, dan lukt dat niet meer. Het moet wel behapbaar blijven.’ Roland: ‘Natuurlijk kunnen ook wij alles centraal gaan organiseren. Zoveel organisaties doen dat. Maar dan haal je direct ook het eigenaarschap weg bij collega’s op de locaties. Terwijl we dat juist zo belangrijk vinden.’
Doe normaal
Een ander uitgangspunt dat gevolgen heeft voor de organisatiestructuur, is dat de JP gelooft in ‘zo normaal mogelijk’. Zo heeft de JP bijvoorbeeld geen VG-artsen in dienst. Roland: ‘Want waarom apart? Met een eigen huisarts blijf je onderdeel van het gewone leven. In een wachtkamer maak je tenminste nog eens een praatje met andere mensen.’ Hij gaat het rijtje af: ‘Tandartsen, fysio’s… die hebben we allemaal niet. En bovendien, onze locaties liggen ‘gewoon’ in de woonwijk, het liefst waar iemand is opgegroeid. Dus een tandarts en huisarts heeft iemand vaak al. Boodschappen doen collega’s met cliënten bij de plaatselijke supermarkt. Geen vrachtwagens die voor de deur centraal ingekochte boodschappen staan uit te laden.’ Marion: ‘Het is de leefomgeving van een cliënt. Stop je dat allemaal ín je organisatie, dan is alles van de organisatie.’
Dat de JP al die diensten niet heeft, is dus geen maatregel of modegril. Het is het gevolg van hoe de JP -al jarenlang naar mensen en hun ondersteuning kijkt. De JP is gezond, de overhead is laag. ‘Hoe doen jullie dat toch?’ is een vraag die de JP regelmatig krijgt. Marion: ‘Soms plakken organisaties stukjes van onze werkwijze op hun eigen systeem. Maar dat verandert de manier van werken en denken van de betreffende organisatie niet. Het gaat om het integraal verantwoordelijkheidsstuk. Je moet verantwoordelijkheden durven loslaten.’
Het wiel 160x uitvinden
Natuurlijk gebeuren er ook dingen wél centraal. Vanuit het centraal bureau sluit bijvoorbeeld bij elke locatie een gedragskundige aan en krijgen locatiecoördinatoren ondersteuning van de regiocoördinatoren. Bovendien heeft niet alles meerwaarde om 160 locaties zelf te laten doen. Salarisverwerking of facturering bijvoorbeeld. Marion: ‘Op organisatieniveau versterken we wat niet altijd op de locatie kan of alleen lukt. Bij een uitdagend personeelsvraagstuk bijvoorbeeld is het helpend als er iemand vanuit P&O meedenkt.’
Meedenken, niet overnemen
Roland: ‘Mijn rol op het centraal bureau zie ik als sterk adviserend. Belt een locatiecoördinator mij met een financiële vraag, dan denk ik mee. Geef ik een palet aan opties tot in sommige gevallen een dringend advies. Maar ik ben níet degene die beslist. We trekken het financiële kader bewust groot: je hebt het simpelweg te doen met het budget dat de cliënt meebrengt. Natuurlijk kunnen we een afdeling optuigen die bepaalt hoeveel collega’s je daarvan mag aannemen, hoeveel een nieuwe kast mag kosten of wat je voedingsbudget is. Maar als je dat kadert, heb je ook mensen nodig die dat controleren. En voor je het weet, werken er hier zes van mij.’ Marion: ‘En de vraag is… heb je dan de garantie dat je je werk goed hebt gedaan? Nog steeds niet. Dat is weer die denkwijze. Als je vanuit professionaliteit en vertrouwen werkt, dan heb je niet veel mensen nodig die iets hoeven te vinden.’
Van buiten naar binnen… en andersom
Dat de JP al die afdelingen niet heeft, kent ook uitdagingen, zoals het ontbreken van tijd of specialistische kennis. Roland: ‘Dat halen we dan met externen naar binnen. Hoe de JP georganiseerd is, vraagt ook iets in díe samenwerking. We hebben bijvoorbeeld geen projectleiders of één aanspreekpunt zoals externe partijen dat gewend zijn.’ Marion: ‘Dat vraagt wederzijds om flexibiliteit, nieuwsgierigheid en natuurlijk het gesprek. In langdurige samenwerkingen nodigen we samenwerkingspartners ook uit om op een locatie te komen kijken. Daarmee wordt duidelijker waarom we de dingen doen zoals we ze doen.’
Duurt lang
Een andere uitdaging is het tempo. Want met het ontbreken van afdelingen, gaan processen bij de JP in sommige gevallen minder snel. Roland legt uit: ‘Voor collega’s is dat soms echt lastig. Maar zouden we kiezen voor die slagvaardige afdelingen, dan zou dat weer eigenaarschap bij hen wegnemen. Dat willen we niet. Bovendien vragen we bij veel onderwerpen input van cliënten, verwanten of collega’s. Dat vraagt ook tijd. Maar belangrijke thema’s zonder hun zeggenschap uitwerken, klopt niet. Waarom dingen soms langer duren, moeten we dus goed blijven
vertellen, binnen én buiten de JP.’
