‘Weg met zeggenschap!’

Zeggenschap. We kijken er anders naar. Bij de JP willen we namelijk dat iederéén kan meepraten. Dat niet een klein groepje, maar élke collega de kans krijgt om zijn of haar stem te laten horen. Over de kwaliteit van ons werk bijvoorbeeld en over hoe het reilt en zeilt bij de JP. Maar hoe organiseren we die zeggenschap (goed)? En wat levert dat op?

Eerst even over de kop boven dit verhaal. Want kijk je naar hoe de JP georganiseerd is, dan sluit die zin allesbehalve aan. En toch slaat het volgens Astrid Zwijnenberg, medewerker op het centraal bureau, de spijker op z’n kop: ‘In een ideale wereld zou het woord zeggenschap niet hoeven bestaan. Gewoon omdat het zó vanzelfsprekend is dat iedereen meepraat. Dat is natuurlijk (nog) niet zo, maar dromen mag!’ Mirella van Faassen, coördinerend begeleider bij de JP, voelt dat ook zo. ‘Soms hebben mensen het over ‘medezeggenschap’. Daar ga ik dus meteen van áán. Want uit dat ‘mede’ spreekt gewoon hiërarchie. Zo van: het wordt ergens bedacht en jij mag er nog wel even iets over zeggen. Maar bij de JP werkt dat niet zo. Hier is het gewoon vanzelfsprekend dat je kunt meepraten. Dat zit in onze cultuur.’

‘Ik verwachtte een onderhandeling. Maar even later stond ik met tips en goede raad weer buiten’

Mirella van Faassen, coördinerend begeleider

Van onderhandelen… naar samenwerken
Hoe zeggenschap nu georganiseerd is bij de JP, is het resultaat van een jarenlang proces. Langzaam groeide de organisatie naar een minder klassieke vorm. Collega’s Astrid en Mirella, vroeger allebei betrokken bij de OR, vertellen kort over die tijd. Mirella: ‘Voor ons werd in die periode steeds duidelijker dat wij, de OR en de besturing van de JP, hetzelfde doel voor ogen hadden. Dat kwartje viel tijdens één van mijn eerste OR-vergaderingen. Ik bereidde me erop voor te gaan onderhandelen. Maar eenmaal in gesprek, kwam de bestuurder met allerlei aanvullingen en goede tips: “Heb je hier al aan gedacht? En heb je die ene collega al even gevraagd?” Ik kwam voor de onderhandeling, maar kreeg er samenwerking voor terug. In de loop van de tijd merkte ik dat er een andere manier van werken ontstond. Veel meer vanuit gezamenlijkheid en vertrouwen.’ Astrid vult aan: ‘Dat zoiets werkt, heeft ook met goed werkgeverschap en openheid te maken; je bent niet van de ene óf van de andere partij. Uiteindelijk willen we allemáál dat het goed gaat met de JP. Want dan gaat het ook goed met de mensen die we ondersteunen én de mensen die er werken. Vanuit dat oogpunt met elkaar optrekken, dat is de basis. Samen maken we de JP.

Astrid Zwijnenberg, medewerker centraal bureau

Op een andere manier zeggenschap organiseren, gaat niet over één nacht ijs. Het is een proces van inzichten, verbinden en bijsturen. Dat proces startte met het besef -ergens tussen 2005 en 2010- dat we het anders wilden, vanuit de gedachte dat we bij de JP allemaal hetzelfde voor ogen hebben. Gaat het goed met cliënten en met medewerkers? Dan gaat het ook goed met de JP. Hoe we die omslag maakten, lees je in Zicht op de JP 2022.

Uit de praktijk: zeggenschap in het nieuwe functiehuis

Eind 2022
In de bijeenkomsten over ‘goed werkgeverschap’ vertellen medewerkers welke onderwerpen zij belangrijk vinden. Het wordt bevestigd dat het onder de loep nemen van het functiehuis belangrijk is.
Voorjaar 2023
Er wordt gestart met vier werkplaatsen in de regio’s, waarin ongeveer vijftig collega’s met elkaar bespreken hoe we werken en hoe de JP georganiseerd is. Met die opbrengsten brengen we, samen met de externe partij FGW, in kaart of de huidige functies nog aansluiten of dat er aanpassingen nodig zijn.
Najaar 2023
Ruim honderd collega’s geven in veertien regio-sessies hun reactie op de nieuwe concept functiebeschrijvingen en de samenhang daartussen.
Het vervolg in 2024
Deze eerste fase ronden we in 2024-2025 af. Daarna volgt een tweede ronde (met nieuwe bijeenkomsten) voor de overige functies.

Om zeggenschap op deze manier te organiseren, is het nodig dat het sterk in de cultuur van en de mensen bij de JP verweven zit. Dat is ook wat de JP aanmoedigt. In de nieuwe functiebeschrijvingen is zeggenschap dan ook opgenomen. We verwachten dus ook dat collega’s het laten horen van hun stem als een verantwoordelijkheid van henzelf zien.

(Mee)praten vanuit de haarvaten
Waar zie je zeggenschap nog meer bij de JP? Vraag je het Astrid en Mirella, dan zie je zeggenschap eigenlijk in alles. Soms groots, maar vaak ook subtiel. Astrid: ‘Want het is niets anders dan meedoen, meepraten en meebeslissen. Dat is zó verweven met onze cultuur, veel meer dan wanneer je dat in een vaste vorm giet of er een aparte groep mensen van maakt.’ Ze denkt even na. ‘Eigenlijk vinden we het vanzelfsprekend dat er een oproep komt als er iets speelt. Wie er wil meedenken over de website is er bijvoorbeeld één. Iedereen mag meedenken, maar het hóeft natuurlijk niet. Zo krijg je input van gemotiveerde mensen, omdat ze er affiniteit mee hebben.’

Mirella: ‘Ik denk dat het soms lastig is om te benoemen, omdat zeggenschap al heel klein begint. Elke collega heeft er elke dag mee te maken. Hoe je werkplek eruitziet bijvoorbeeld, daar heb je invloed op. Zo was onze locatie aan een opknapbeurt toe. Dat konden we door een bedrijf laten doen, maar veel mooier is dat collega’s daar zelf een plan voor maakten, zoals ze dat thuis ook gewend zijn. Of als er een richtlijn moet worden herzien, bijvoorbeeld voor een overlijden op locatie; waarom zouden we zoiets op het centraal bureau bedenken terwijl de mensen op een locatie er echt mee te maken hebben gehad? Zij weten uit ervaring wat er op zo’n moment nodig is. We nodigen hen bijvoorbeeld uit om met een richtlijn aan de slag te gaan. Voor ons is dat logisch.’ Astrid: ‘Tegelijkertijd vraagt het ons ook om scherp te blijven om zulke processen goed te borgen. Daarin leren we ook steeds en sturen we bij.

Zeggenschap is overal
Nog een sprekend voorbeeld is als er nieuwe medewerkers worden aangenomen. Regelmatig worden op de locaties collega’s, cliënten en verwanten bij de sollicitatieprocedure betrokken. Werkt er een kandidaat een dag ‘op proef’ mee, dan wordt er naar hun mening gevraagd. Astrid: ‘En dat zie je nu ook met de aanstelling van een nieuwe bestuurder. Ook daar werken we met een commissie bestaande uit een mix van collega’s en verwanten. Samen adviseren ze de raad van toezicht.’ Mirella: ‘Tja, dat moet wel passen, hoor. Want bij ons op het kortverblijfhuis wonen mensen relatief kort. Daar hebben we geen speciale commissie bij sollicitaties. Maar natuurlijk vraag ik wel altijd even aan een paar mensen hoe ze het met een kandidaat vonden.’

En daar raakt Mirella precies de kern waarom zeggenschap zo moeilijk te vangen is: omdat wat werkt en nodig is, voor elke locatie weer anders is. Ook dát is maatwerk. Net als hoe we mensen ondersteunen. Dat is voor ons dus heel logisch.

‘Dat het voor de JP logischer is, betekent niet dat het ook mákkelijker is’
Ronald Helder, interim-bestuurder over zeggenschap bij de JP

Hoe kijkt de JP naar zeggenschap?
‘Mensen willen graag invloed hebben op hun directe omgeving. Dat is de basis waar de JP sterk van uitgaat. Maar… die omgeving is overal anders. In Tiel is de cultuur van mensen en de locaties misschien wel heel anders dan in Groningen. Wat dáár nodig is, kun je niet op een centraal bureau bedenken. En dat geldt ook voor de werkomstandigheden. Daarom is het belangrijk om zeggenschap daar te organiseren waar het hoort.’

‘Hier op het centraal bureau kan ik niet bedenken wat goed is voor iemand in Hengelo.Dáár moet het gebeuren’ Ronald Helder, interim-bestuurder

En hoe krijgt zeggenschap op een locatie vervolgens vorm?
‘De locaties creëren ongeveer 80% van de begeleiding en de werkomstandigheden. Daar hebben het team en de locatiecoördinator alle middelen om de ondersteuning goed te laten zijn en het werk aangenaam te maken. De basis daarvoor is het gesprek in het team, waar nodig het advies van een gedragskundige en een regiocoördinator die meekijkt. Samen vormen ze een belangrijke waarborg.’

En hoe zit het met die andere 20%?
‘Dat is het deel dat iedereen bij de JP aangaat. Thema’s zoals een reiskostenvergoeding die verandert, een cao, het functiehuis of zorginhoudelijke vraagstukken. Dat gaat zóveel mensen aan, daar moet iedereen kennis van kunnen nemen. Binnen de JP is het de cultuur om daarvoor bijeenkomsten te organiseren, werkplaatsen om onderwerpen uit te denken of sessies om inspiratie te delen. Die gemeenschappelijkheid en verbinding is onmisbaar, juist omdát we werkomstandigheden en onze kwaliteit van dienstverlening zo lokaal organiseren. Dat lijkt misschien ‘de makkelijke weg’, maar in feite is dat een zwaardere verantwoordelijkheid dan bijvoorbeeld een klassieke OR-vergadering met aangedragen onderwerpen.’

Waarom is dat zwaarder?
‘Omdat je als organisatie constant sensitief moet zijn. Je moet blijven signaleren en aanvoelen wanneer iets breed bespreekbaar gemaakt moet worden. Alleen zó kunnen mensen erop vertrouwen dat hun stem ook serieus genomen wordt. Daarvoor moet je signalen uit de organisatie blijven ophalen, bijvoorbeeld via het lokale overleg en het JP overleg. En dat geldt ook voor (maatschappelijke) ontwikkelingen buiten de JP. We moeten steeds scherp zijn op de vraag: is het nodig dat we met dit signaal JP breed iets doen? Is het antwoord ‘ja’, dan plannen we daar bijeenkomsten, scholingen of lezingen voor. Van Friesland tot aan de Betuwe toegankelijke, bereikbare bijeenkomsten om dit met elkaar te kunnen delen en te bespreken. Voor mij is dat zeggenschap in optima forma.’

Wat is er nodig van collega’s?
‘Eigenaarschap is heel belangrijk. Dat iedereen zich eigenaar voelt van zijn eigen werk, voor zijn of haar eigen functie. Dat is de bedoeling hiervan: denk mee, wees eigenaar van je werk en je werkomstandigheden. En vooral: praat erover. Zo simpel is het. Het zijn allemaal open deuren eigenlijk.

‘Dit gaat niet over notulen of agendastukken. Dit gaat over betrokkenheid, relaties en inhoud. Dit gaat over verbinding’
Ronald Helder, interim-bestuurder

Hoe is dat voor jou als interim-bestuurder?
‘Het kost meer tijd, maar het is ook leuker. Het is een heel ander proces. Een OR is strak georganiseerd met vergaderingen en agendastukken. Terwijl dit een meer dynamisch en sociaal proces is, waarbij je in verbinding met elkaar bent. Daarbij is het nodig dat je oprecht geïnteresseerd bent in de ander en goed luistert. En vertrouwen. Als bestuurder moet ik erop kunnen vertrouwen dat mensen hun verantwoordelijkheid nemen en dat ze de onderwerpen op tafel leggen die nodig zijn. Je moet vertrouwen op gedrag van collega’s en op de cultuur van de JP. Daarop sturen, daar is de JP heel sterk in, waar andere organisaties vaak meer op controle zitten. Hier is geen dashboard met cijfers en lampjes waardoor het líjkt alsof alles goed gaat, terwijl de rook onder de motorkap vandaan komt. Hier waarborgen we in cultuur en gedrag: we gaan ervanuit dat mensen doen wat ze zeggen. En eigenlijk is dat toch ook heel normaal.